Wikinomics


Fazit zu Wikinomics

Mit diesem Eintrag wird der Wikinomic-Blog abgeschlossen.

Der Blog hatte zum Ziel, anhand von verschiedenen Geschäftsmodellen einen Überblick über Wirtschaft und Wirtschaftlichkeit im Netz zu vermitteln. Als zentral erscheint mir dabei die Erkenntnis, dass der Gedanke der Massenkooperation schon vor 10 Jahren thematisiert wurde und die Bewegung dazu hin ebenfalls bereits ganz früh nach der Kommerzialisierung des www begonnen hat. Mit dem Begriff ‚Wikinomics‘ wurde dieses Phänomen, seine Auswirkungen und Entwicklungen erstmals unter ein Dach gepackt.

Im Arbeitsalltag machen sich die Veränderungen bereits bemerkbar und es wird sich auch in der Zukunft noch viel ändern: Es sind Fähigkeiten wie Teamgeist, innovatives Denken, Flexibilität und Spezialitätenwissen gefragt. Jeder Tag bringt neue Anforderungen an der Arbeitsstelle und Verharren mit derselben Beschäftigung über Jahre ist vorbei. Die Leute werden weniger feste Arbeitsplätze haben und dafür mehr selbstständig auf Projektbasis arbeiten, wo sie ihre ganz spezifischen Fähigkeiten gewinnbringend einsetzen können. Es wird über das Internet noch unzählige Möglichkeiten geben, ein Geschäft zu führen und produktiv zu sein.

Firmen werden ihren Mitarbeitern und ihren Kunden mehr Freiraum und Mitspracherecht geben müssen und sich vom Hierarchiedenken langsam verabschieden. Für Leute, die von Aussen Innovationen liefern, fühlen sie sich jedoch nicht verantwortlich, können Forderungen stellen und Bezahlungen tief halten.

Wikinomics macht sich für jeden bemerkbar, im Privat- wie auch im Berufsleben, und es war interessant zu erfahren, wie es sich entwickelt hat. Was für mich als Leitsatz aus der Beschäftigung mit dem Thema hervorgegangen ist, lässt sich ungefähr so formulieren: „Es gibt für jedes Bedürfnis und jedes Problem irgend eine Lösung, frag einfach herum in der Welt, du bekommst eine Antwort.“ Die Frage ist einfach, zu welchem Preis und welchen (Arbeits-)Bedingungen eine Lösung hergestellt wird erworben werden kann.


Die Prosumenten-Community

Als letztes Geschäftsmodell in diesem Blog wird die Prosumenten-Community vorgestellt.

Prosumenten-Communities entstehen dadurch, dass ein Unternehmen seine Kunden in den Entwicklungsprozess seiner Produkte einbezieht. Das kann auf der Ebene von reinen Informationen geschehen, indem die Kunden mit der Firma Kontakt pflegen und Informationen über ihre Präferenzen bekannt geben. Es kann aber auch auf der Ebene der Produktion stattfinden, indem Kunden Produkte mit- und umentwickeln – so wandeln sie sich vom Konsument zum Prosument. Heute wird dieses Geschäftsmodell immer wichtiger, manchmal kann es gar nicht mehr verhindert werden, auch wenn einige Unternehmen, besonders in der Unterhaltungsindustrie, nicht begeistert sind davon. Ein sehr frühes Beispiel ist die Firma Lego, die bereits vor 10 Jahren eher unfreiwillig zu ihren Prosumenten kam. Lego vermarktet neben Bausteinen auch die Hightech-Spielzeuge „Mindstorm“. Sie enthalten einen programmierbaren Legostein, Elektromotoren und Sensoren etc. Bereits drei Wochen nachdem die Spielzeuge im Verkauf waren, hatten sich Benutzergruppen aus Hobbytüftlern gebildet, die Sensoren, Motoren und Kontrollvorrichtungen auseinander nahmen, veränderten und nach ihren eigenen Vorstellungen verbesserten. Als sie ihre Vorschläge an Lego schickten, drohte das Unternehmen zuerst mit Gerichtsverfahren, was in der Nutzercommunity einen Entrüstungssturm auslöste. Lego begann darauf, Vorschläge zu verwenden und mit der Zeit nahm sie sogar ein Recht auf Hacken in die Mindstorms-Software-Lizenz auf. Heute fordert Lego die Kunden explizit zum Experimentieren an seiner Software auf und stellt auf seiner Homepage ein kostenloses Developper-Kit zur Verfügung, mit dem die Prosumenten die Teile weiterentwickeln können. Lego hat mit seiner Community also ein dezentralisiertes Designerteam und spart Innovationskosten damit. Bezahlt werden die Tüftler nicht für ihre Beiträge.

Für jede Firmen ist diese neue Beteiligung von Konsumenten an ihren Produkten eine grosse Herausforderung, denn die Konkurrenz kommt nun sowohl von den anderen Marktteilehmern, wie auch von einer global verflochtenen Masse, die ihre Bedürfnisse und eigenen Ideen umsetzen. Besonders schwierig ist die Herausforderung mit den Prosumenten für Unternehmen, die ein abgeschottetes Geschäftsmodell haben wie z.B. Apple. Das Geschäftsmodell von Apple und iTunes basiert darauf, dass es mit anderen Geräten und Dienstleistungen nicht kompatibel ist und die Kunden dadurch an die Firma gebunden sind. Mittlerweile hat Apple kapituliert gegen seine Prosumenten.

Unternehmen stehen vor wichtigen Entscheiden: lassen sie das Hacken zu, riskieren sie Einbussen an ihren Geschäftsmodellen und verlieren die Kontrolle über ihre Produkte. Kämpfen sie aber gegen die Kunden, riskieren sie ihren Ruf und ihr gutes Image. Das Produkte-Hacken hat erst begonnen, da wird kein Ende in Sicht sein mit den kommenden Generationen, die technisch immer versierter werden.

Es steckt viel Potential in diesem Geschäftsmodell, das Kunden in die Business Webs hinein holt und ihnen eine Vorreiterfunktion bei der Entwicklung von neuen Generationen von Produkten zuschreibt. Es setzt aber voraus, dass die Unternehmen eine auf Vertrauen basierte Beziehung zu ihren Kunden aufbauen und eine Art ökonomische Demokratie aufbauen. Einfach ist das bestimmt nicht!

Literatur unter Citeulike


Die partizipative Plattform

Eine partizipative Plattform ist ein Unternehmen, das Schnittstellen seiner E-Commerce-Plattform für Partner öffnet, die über diese Schnittstellen ihre eigenen Anwendungen entwickeln und damit Geschäfte generieren. Eines der erfolgreichsten Beispiele einer partizipativen Plattform ist Amazon. Amazon hat 975’000 aktive Verkäuferkonten, gut 140’000 Entwickler, die an der Plattform eigene Services entwickeln und einen Anteil von fast einer halben Milliarde Dollar am Gesamtumsatz, der durch Verkäufe von Dritten generiert wird. Amazon hat zwei Partnerprogramme: Das eine funktioniert so, dass Amazon Programmierschnittstellen (API) seiner E-Commerce-Engine geöffnet und Webentwickler aufgefordert hat, sich auf der Plattform als Mitentwickler zu betätigen. Externe Softwareentwickler, die eine Idee für einen Zusatzservice haben, erhalten Zugang zu den wichtigsten Dienstleistungen des Unternehmens wie z.B. dem Einkaufswagen, Produktbildern, Kundenrezensionen und Preisinformationen und dürfen alle Anwendungen bauen, die sie für gut befinden. Für die Schnittstellen bezahlen sie nichts oder nur eine geringe Summe. Wenn sich durch eine solche Dienstleistung der Datenverkehr auf Amazon erhöht, erhalten die Entwickler eine Provision. Mittlerweile sind ganz viele solche Zusatzdienstleistungen entstanden, einer davon ist der Webdienst RefundPlease, der die Preise für die Produkte auf Amazon überwacht. Wer ein Produkt gekauft hat, dessen Preis innerhalb 30 Tagen nach dem Kauf sinkt, kann sich bei RefundPlease melden und erhält die Preisdifferenz von Amazon zurückerstattet. Durch die transparente Preisgestaltung verbessert sich das Image von Amazon. Ein weiterer Service, der von externen Entwicklern erfunden wurde ist ScanZOOM, eine Software, mit der Produktpreise über Amazon verglichen werden können. Beim Shoppen im realen Laden scannt man mit dem Handy den Strichcode eines Produkts und leitet ihn über die Plattform ScanZOOM weiter. ScanZOOM fragt dann die Preise von vergleichbaren, bei Amazon erhältlichen Produkten ab und teilt dem Konsumenten mit, ob das Produkt im jeweiligen Laden oder bei Amazon günstiger ist .

Das zweite Partnermodell basiert darauf, dass Anbieter von Produkten ihre eigene Homepage mit den Anwendungen von Amazon bauen. Auf ihrer Homepage bieten sie dann ihre eigenen Produkte und Dienstleistungen sowie Produkte aus dem Sortiment von Amazon zum Verkauf an. Zusätzlich machen sie Werbung für Artikel von Amazon und setzen Links zu dessen Produktkatalog. Wird über diese Links ein Verkauf generiert, erhalten sie ca. 8% Werbekosten erstattet und finanzieren auf diese Weise ihr Geschäft. Amazon wickelt im Gegenzug den ganzen Kreditkartenverkehr und die Versendung der Produkte ab.

Indem Amazon Zugriff auf seine Daten gewährt und seine Plattform öffnet, fliessen Innovationen von ausserhalb ein, die dem Unternehmen eine riesige Präsenz auf dem Internet und ein immenses Netz an Partnern bringen. Seine Plattform wird ständig aktualisiert und durch Rückmeldeschleifen kann innert kurzer Zeit auf Probleme reagiert werden. Damit eine solche offene Plattform funktionieren kann, müssen die richtigen Geheimnisse bewahrt, eine Basis für Innovation aufgebaut und die Innovationen belohnt werden. Amazon geht das grosse Risiko des sich Öffnens ein, um für die Kunden so attraktiv zu werden, dass sie die Plattform nicht mehr wechseln. Es ist bereit, einen Teil der Kontrolle über das Unternehmen zu verlieren. Amazon ist nicht das einzige Unternehmen, das mit diesen Geschäftsmodell wirtschaftet: Ein weiteres florierendes Beispiel finden wir mit eBay.

Literatur: Tapscott, Don, Wikinomics, unter citeulike


Die Ideagora

Eine weitere, im Buch von Don Tapscott und A. Williams beschriebene Möglichkeit, Ideen von Ausserhalb in das Unternehmen reinzubringen sind Ideagoras. Das Wort ist ein Zusammenzug aus Idea und Agorà. Agorà ist das griechische Wort für Versammlungsplatz, Marktplatz. Gemeint sind virtuelle Ideen-Pools, in denen WissenschaftlerInnen und Fachleute aus diversen Bereichen registriert sind und gegen Bezahlung Ideen und Problemlösungen entwickeln. Auf der anderen Seite stehen Firmen, die ihre Forschungs – und Entwicklungsprobleme anonym posten können. Ein Beispiel für eine Ideagora ist InnoCentive, ein Ideen-Pool, der 2001 gegründet wurde und ca. 90’000 registrierte Wissenschaftler aus aller Welt und allen möglichen naturwissenschaftlichen Fachgebieten verzeichnet. Unabhängig von der firmeneigenen F+E-Abteilung kaufen Firmen auf diesem Weg externes Fachwissen und Innovation ein, wodurch sie schneller mit neuen Produkten auf den Markt gehen können. Zusätzlich sparen sie sich die Personalkosten für gut bezahlte Wissenschaftler. Auch dieses Geschäftsmodell zeigt wieder: Es ist nicht mehr das Ziel von Unternehmen, möglichst alle genialen Köpfe in der eigenen Firma anzustellen. Aber nicht nur einzelne Forscher, sondern auch Unternehmungen können auf solchen Marktplätzen ihre Innovationen an andere Firmen verkaufen. Das Recht am geistigen Eigentum erwirbt die Firma entweder zusammen mit der Lösung des Problems oder es werden Lizenzverträge vereinbart.

Eine weitere Art von Ideagora sind Online-Plattformen, auf denen Unternehmen Lizenzen für ihre ungenutzten patentierten Erfindungen anbieten können. Viele grosse Firmen wie Procter & Gamble, Boeing und IBM etc. sitzen auf tausenden von Patenten für Erfindungen, die von ihren F+E-Abteilungen registriert wurden, aber nicht genutzt werden, z.B. aus Kostengründen oder weil sie nicht zur Marke oder Firmenstrategie passen. Diese Innovationen verschwinden häufig in irgendeiner Schublade und generieren keine Gewinne. Yet2.com (gegründet 1999), ist ein Online-Markt, der dieses Problem erkannte. Im Gegensatz zu den komplexen Patentdatenbanken, die keine Informationen über die Bereitschaft einer Unternehmung, andere an ihrer Erfindung partizipieren zu lassen enthält, stellt Yet2.com eine Plattform zur Verfügung, auf der sich Anbieter von Lizenzen und Käufer einfach treffen können. Solche Online-Marktplätze sind eine gute Möglichkeit für Unternehmen, einerseits ihre ungenutzten Patente anzubieten und Einnahmen durch Lizenzgebühren zu erzielen, sowie fertige Lösungen zu finden und Entwicklungskosten einzusparen. IBM ist ein Unternehmen, das seine Patente so weitergibt und pro Jahr über eine Milliarde Dollar an Lizenzgebühren einnimmt.

Quellenangaben unter: citeulike


Freiwilligenarbeit Wikipedia

Mit der Gründung der Online-Enzyklopädie Wikipedia im Jahr 2001 entstand eine neue Form der Freiwilligenarbeit: Der kollaborative Aufbau eines weltumspannenden Online-Projektes, von dem alle Menschen, die einen Internetanschluss haben, profitieren. Kann dieses kollaborative Arbeitsprinzip auf lange Sicht überleben?

Zuerst ein paar Angaben zur Community, welche auf der Wikipedia-Hauptseite zu finden sind. Sie stammen aus einer Umfrage von Würzburger Psychologen: 88% der Autoren sind Männer und etwa 50% der Community sind Singles. Fast die Hälfte der AutorInnen arbeitet Vollzeit. Etwa die Hälfte aller Beiträge stammt von lediglich 2.5% der Nutzer und die grösste Dichte von Wikipedianern lebt in Grossstädten. Der harte Kern der Autorenschaft hat i.d.R. eine akademische Bildung, studiert noch oder steht bereits im Berufsleben.

Wikipedia-Gründer Jimmy Wales sieht in der Wikipedia ein emergentes Phänomen, was bedeutet, dass auf unerklärliche Weise etwas Neues entsteht. Dieses Neue ist aber nicht aus bekannten Beziehungen oder aus dem System heraus erklärbar. Emergenz tritt in einem System nur dann auf, wenn sie die Möglichkeit hat, in ihrer Umwelt in ausreichendem Mass selbstgesteuert zu agieren. Andere aktuelle Beispiele von Emergenz sind die Entwicklung von Open Source-Software oder die Blogosphäre.

Die meisten AutorInnen von Wikipedia nennen als Grund für ihre Mitarbeit die Erweiterung ihres eigenen Wissens. Günter Schuler erwähnt in seinem Buch ‚Wikipedia inside’ einen ‚Mitmach-Charme’ und ‚Spass-Effekt’. Diese beiden Begriffe umschreiben aber nur (noch) einen Teil der Realität. Im selben Buch ist nämlich auch die Rede von explosiven Diskussionen innerhalb der Community z.B. über auseinanderdriftende Meinungen, welche Themen Eingang in die Enzyklopädie finden sollen und welche nicht. Seit Wikipedia im letzten Jahr in den Medien z.T. heftig kritisiert wurde wegen Schwankungen in der Qualität der Beiträge, Vandalismus etc., verschlechterte sich das Betriebsklima: Bürokratie, scharfer Umgangston und Aufforderungen zum Einhalten der Wikipedia-Regeln scheint gerade in der deutschsprachigen Wikipedia je länger je mehr in den Vordergrund zu rücken gegenüber der Diskussion um Inhalte.

Schuler zufolge steht Wikipedia heute an einem Scheideweg. Um weiter existieren zu können, wird die Enzyklopädie früher oder später neue Strukturen bekommen müssen. Eingeführt ist beispielsweise schon ein Schiedsgericht welches über Benutzerkonflikte entscheidet. Denkbar wäre auch ein Eingreifen des Board of Trustees, um über den bereits erwähnten unlösbaren Dauerkonflikt zu den aufzunehmenden Themen zu entscheiden. Zum Schluss des Buches macht er 11 Vorschläge, wie Wikipedia vor dem Ende bewahrt werden könnte. Zum Beispiel könnte das Administratorenamt nur für eine limitierte Zeit vergeben werden, damit die Admins nicht vor lauter Erschöpfung nach Jahren der Arbeit die AutorInnen demütigen und demotivieren. Um die Artikel inhaltlich zu verbessern sollten Fachredaktionen gebildet werden, die ein Thema vor der Publikation fachkompetent diskutieren. Dies im Gegensatz zur heutigen Praxis des Individualisten, der in Einzelarbeit einen Artikel verfasst. Die Wikiquette, der Katalog mit den Umgangsformen im Wikipedia, schränkt den Umgangston auf unnatürliche Weise ein. Man sollte sich eher an einen normalen Umgangston wie im Alltag auch halten und hoffen, dass die Diskussionskultur, die heute offenbar eher eine Hickhack-Kultur ist, wieder auflebt wie zu früheren Zeiten. Welchen Weg auch immer Wikipedia nun einschlägt – man darf gespannt sein. Und hoffen, dass dieses extrem tolle Informationsangebot weiterlebt!!!

Quellenangaben unter: Citeulike


Der Wiki-Arbeitsplatz

Wie arbeiten Menschen im Wikinomics-Umfeld? Wie gestaltet sich ihr Arbeitsplatz?

Von Google ist bekannt, dass die MitarbeiterInnen sich ihren Tag völlig frei einteilen können. Unbehelligt von Arbeitsanweisungen durch das Management können sie sich auf das Erfinden und Konzipieren neuer Anwendungen konzentrieren (die natürlich mit der Stossrichtung des Konzerns übereinstimmen), sind kreativ tätig. Entspannen können sie sich mit Billard und anderen Spielen, die in den Pausenräumen stehen, wo auch Früchte und sonstige Esswaren gratis angeboten werden. Die MitarbeiterInnen werden sogar dazu angehalten, sich während der Arbeit Zeit für eigene Projekte zu nehmen, da daraus wieder gute Ideen für die Firma resultieren und die Leute motiviert bleiben. Nicht nur bei Google findet man dieses Arbeitsklima. Bei Geek Squad, einer amerikanischen Computer-Supportfirma mit 12’000 Mitarbeitern sieht es ähnlich aus. Die MitarbeiterInnen sind Computerfreaks, die sich ein Arbeitsumfeld geschaffen haben, das fasziniert weil es so unkonventionell und dennoch professionell ist. Die MitarbeiteInnen tragen alle eine Uniform mit schwarzen Kravatten, weissen Hemden, schwarzen Hosen und weissen Socken. Zu ihren Kundeneinsätzen („Katastropheneinsätzen“) fahren sie im Geekmobile, einem schwarz-weissen VW-Käfer.

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Wie auch bei Google setzt sich die Mitarbeiterschaft von Geek Squad aus Leuten aus allen Ländern des Globus zusammen. Da die Firma in ganz Nordamerika Filialen hat, überlegte sich der Chef und ehemalige Gründer der Firma, welches der beste Weg sei, die Kommunikation zwischen allen Angestellten zu gewährleisten. Das E-Mail-System ist für einen Austausch zwischen den Angestellten einer solchen Firma nicht mehr zeitgemäss. Sie kommunizieren via Wikis und Weblogs Er führte also ein Wiki ein und forderte die Leute auf, es zu benutzen. Diese jedoch taten es nicht – sie kommunizierten bereits seit langem via ein Online Game, in dem der gesamte Staff mitspielte! Soviel zur Kontrolle des Managementes.

Was ist das Geheimnis des Erfolgs von Firmen wie Google und Geek Squad? Es liegt zum einen darin, dass eine Atmosphäre geschaffen wird, die die Mitarbeiter dazu bringt, sich mit der Firma zu identifizieren. Sie sind stolz darauf, hier zu arbeiten und erbringen Höchstleistungen, weil sie ihre Leidenschaft ausüben können und in einem Team arbeiten, welches mit demselben Feuer an neuen Ideen arbeitet. Innovation hat den höchsten Stellenwert. Ein weiterer Punkt ist, dass herkömmliche Hierarchien im Firmenalltag weitgehend abgebaut sind. Dies resultiert aus der Erkenntnis, dass kreative Ideen nicht allein aus der Chefetage kommen, sondern häufig von den MitarbeiterInnen stammen. Dazu braucht es die Bereitschaft des Managements zu Kooperation und Transparenz gegenüber den Angestellten. Einer der wesentlichsten Punkte des Erfolgs sind denn auch die Mitarbeiter selbst: Google ist mit seiner Filiale nach Zürich gekommen, um für Abgänger der ETH in attraktiver Nähe zu sein – die talentiertesten Leute einzustellen und an die Unternehmung zu binden ist essentiell für die Firma.

Damit ein Unternehmen mit einer solchen Firmenstruktur erfolgreich sein kann, müssen die Mitarbeiter einen sehr hohen Grad an Selbstorganisation und Eigenmotivation erreichen. Das Management muss in erster Linie bereit sein, in einem Vertrauensverhältnis mit seinen Mitarbeitern zu stehen und auf Kontrolle im herkömmlichen Sinn verzichten. Im Zentrum steht eine Unternehmenskultur, bei der jeder mitreden und kritisch sein kann.

Quellenangaben unter: Citeulike

 


Die globale Fabrik oder das Netzwerkunternehmen

Kooperation ist ein wichtiger Ansatz für die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen. Tapscott und Williams beschreiben verschiedene globale Unternehmen, die ihre Güter und Dienstleistungen in komplex organisierten Kooperationen herstellen. Dabei handelt es sich um ein global integriertes Ökosystem, das eine Vielzahl von Firmen umfasst, die als Partner beteiligt und in globaler Kooperation organisiert sind. Die globalen Fabriken vernetzen sich technisch über Internet miteinander und die Unternehmensgrenzen verschwimmen. Manuel Castells schrieb bereits im Jahr 2001 über dieses Wirtschaftsmodell und nannte es Netzwerkunternehmen. Dieses entsteht auf unterschiedliche Arten, z.B. indem sich Grosskonzerne intern dezentralisieren und im Rahmen der strategischen Zielsetzung der Gesamtfirma koordiniert werden. Oder indem kleine und mittlere Unternehmensnetzwerke kooperieren, sodass sie eine kritische Masse erreichen. Oder durch die kleineren und mittleren Unternehmensnetzwerke, die mit diversifizierten Bestandteilen von Grosskonzernen kooperieren. Netzwerkunternehmen sind kein Netzwerk von Unternehmen und keine vernetzte Organisation innerhalb eines Unternehmens, sondern ein Arrangement von Wirtschaftsaktivitäten, welche um ein Unternehmensprojekt herum entsteht, das Netzwerk selbst ist das Unternehmen.

Angefangen hat diese Entwicklung bereits in den 1980er Jahren mit Online-Unternehmen und Unternehmen der Telekommunikations- und Computerbranche. Castells nennt als frühestes Beispiel für ein Netzwerkunternehmen Cisco Systems, welches im Jahr 2000 mit diesem Geschäftsmodell begann. Cisco hat ein Netzwerk, das für Kunden und Lieferanten offen ist, die Cisco’s Connection Online, in die sich Kunden einloggen und ihre Wünsche angeben können. Mithilfe von Assistenten zu Preisberechnungen, Produkten und Konfigurationen gelangen die Kunden zum richtigen Produkt und schliessen einen Vertrag mit einem der autorisierten Vertreter ab. Die Lieferanten von Cisco stellen dann das Produkt her und liefern es aus. Der Kundenservice und die technische Unterstützung sind automatisiert und erfolgen ohne Personaleinsatz von Cisco. Auch die Produktion organisiert Cisco online über ein vernetztes Fertigungsumfeld, das im Jahr 1999 in Betrieb genommen wurde. Mehr als 90% der Produktionen wickelt ein ausgelagertes Netzwerk von zertifizierten Lieferanten ab, die von Cisco streng kontrolliert werden. Cisco automatisiert die Sammlung von Produktinformationen von den Lieferanten und legt die Standards und Methoden für Testvorgänge fest, die die Produzenten vor Ort durchführen. Cisco trägt letztlich die Verantwortung für Forschung und Entwicklung, Entwicklung von Prototypen, Qualitätskontrolle und Markennamen. Es ermöglicht die Kommunikation zwischen Mitarbeitern über den Globus mittels Intranetplattformen sowie die Kommunikation mit den Kunden. Cisco akquirierte Unternehmen, die Technologien entwickelten, die Cisco selbst nicht hatte, um seine Führungsposition zu verteidigen. Die neuen Unternehmen wurden so integriert, dass sie weiterhin dasselbe taten wie bisher, aber koordiniert mit dem übergreifenden Geschäftsplan von Cisco.

Nicht nur Unternehmen in der Computerbranche arbeiten nach diesem Geschäftsmodell. In der Modeindustrie begann Benetton bereits in den 1980er Jahren und heute verfährt Zara nach demselben Muster. Auch Boeing, der Flugzeughersteller gehört zu den globalen Fabriken. Möglich wurde dieses Geschäftsmodell durch weltumspannende Handelsnormen, Informationstechnologien und abgebaute Handelsbarrieren.

Anstatt wie Cisco zu fusionieren und sich an anderen Firmen zu beteiligen, verkaufte Boeing jedoch diejenigen seiner Produktionsbetriebe, welche nicht zum Kerngeschäft gehören, band sie aber mit Zulieferungsverträgen an sich. Für die Konstruktion des Passagierflugzeuges Dreamliner, der noch dieses Jahr fertig werden soll, hat der Flugzeughersteller seine Produktion an ein globales Netz von dezentralen Zulieferfirmen ausgelagert, die sich die Kosten und Risiken dieses Projekts als horizontales Netzwerk von Partnerfirmen teilen. Boeing verzichtete auf einen Teil seiner einstigen Kernkompetenzen in der Herstellung und bezog seine Partnerfirmen bereits bei der Planung mit ein. Die Dokumentation für den Bau früherer Flugzeuge, welche Boeing früher den Lieferanten verteilte, schrumpfte von mehreren tausend Seiten auf ca. 20, weil erkannt wurde, dass eine Firma, die ein Teil baut, es selbst auch besser konstruieren kann. Zur Endmontage werden nicht mehr Einzelteile geliefert, sondern ganze Module, wie z.B. die Seitenflossen, das Cockpit etc. die in den Werkstätten der Partnerfirmen hergestellt wurden. Die Zusammenarbeit dieses Netzwerks läuft über ein System für Echtzeitkooperation, das alle Konstruktionspläne und Simulationen enthält und den Konstruktoren der einzelnen Komponenten ermöglicht, sie vor der Montage zu testen. Boeing konzentriert sich nun vor allem auf Planungssysteme und Planungsverfahren und auf die Organisation der Kooperation der Partnerfirmen. Auf diese Weise spart es Kontrollkosten, beschleunigt den Innovationsprozess und bringt Flugzeuge schneller auf den Markt.

Die wichtigen Fragen für Boeing und andere kooperativ arbeitenden Unternehmen liegen vor allem darin, wem das geistige Eigentum zugesprochen wird und wie das erworbene Wissen gemanagt wird. Oder darin, wie viel Wissen proprietär gehalten und wie viel geteilt werden muss mit den Partnerfirmen. Boeing behält z.B. Konstruktion und Bau der Keilflosse im eigenen Unternehmen, weil sie darin einen Wissensvorsprung gegenüber ihrer Konkurrenz haben. Es besteht jedoch die Gefahr, der Konkurrenz Vorteile zu verschaffen mit dem Wissen, das preisgegeben worden ist. Doch aufgrund der Effizienzsteigerung durch die Spezialisierung und die Kooperation mit den Partnerfirmen scheint sich das Risiko auszuzahlen.

Für die Arbeitskräfte heisst es, dass sie sehr gut ausgebildet sein müssen. Sie müssen sich immer neuen Aufgabengebieten stellen und mit den technischen Anforderungen zurecht kommen. Ihnen bleibt nichts anderes übrig, als sich immer weiter zu entwickeln und zu bilden. Dies setzt aber eine gute Ausbildung und viel Eigeninitiative voraus. Die wirtschaftliche Entwicklung zieht auch Anforderungen an das Bildungssystem nach sich. Den Schülern muss vermehrt der Umgang mit elektronischen Medien beigebracht werden. Sie müssen lernen, wie man sich selber etwas beibringt und sich klar werden, dass das, was sie jetzt lernen schnell wieder veraltet ist und sie sich selber weiterentwickeln müssen. Weiter ist die Fähigkeit gefragt, Informationen in spezifische Fähigkeiten umzuwandeln.

Quellenangaben unter: Citeulike


Was ist mit den Urheberrechten…

Im Zusammenhang mit Musik ist im Moment viel zu lesen über Urheberrechte. Spiegel Online erwähnt eine Plattform namens Qtrax über die in Zukunft gratis Musik von den 4 grössten Musikproduzenten (Sony, Warner Music, EMI und Universal) heruntergeladen werden kann. Die Betreiber der Plattform sind dran, mit diesen 4 Produzenten Verträge auszuhandeln. Leider scheinen sie nichts von Verträgen mit Qtrax zu wissen. Für Dienstleistungsunternehmen ist es das wichtigste, der erste Anbieter zu sein, weil er dadurch noch Grössenvorteile hat. Für die, die folgen, bleibt in der Regel nur ein Ausfüllen von Nischen übrig, weil die meisten Kunden schon weg sind. Darum wohl die überstürzte Ankündigung der Betreiber.

Eine etwas weniger grosse Musik-Download-Plattform ist SpiralFrog, bei der heute schon gratis Musik heruntergeladen werden kann. Leider kann man sie nur benutzen, wenn man sich aus den USA oder Kanada einloggt. SpiralFrog bezahlt die Musikproduzenten über Werbeeinnahmen. Die werden dadurch generiert, dass beim Downloaden der Musik Webseiten aufpoppen, auf denen die wartenden Kunden browsen sollen, d.h. SpiralFrog verkauft sog. ‚ads‘ also Werbepositionen. Gratismusik, die über Werbung finanziert wird, scheint das Mittel der Zukunft zu sein in diesem Bereich.

Ein anderer Bereich, der mich diesbezüglich interessiert, sind die virtuellen Ideen-Plattformen, wo Wissenschaftler Lösungen für Firmen raus tüfteln und Geld verdienen damit. Offenbar wird mit den Urheberrechten so verfahren, dass Unternehmen entweder das Recht am geistigen Eigentum einer Erfindung erwerben, oder einfach eine Lizenz zu deren Verwendung. Für die Wissenschaftler ist das vermutlich nebst dem Verdienst ein wichtiger Punkt am ganzen Geschäft, denn falls sie sich einen Namen schaffen wollen, müssen sie ihre Erfindungen irgendwie auch veröffentlichen können.

Eine interessante Möglichkeit, Urheberrechte differenziert zu vergeben entwickelte die Non-Profit-Organisation Creative Commons. Zwischen den beiden Extremen ‚Alle Rechte reserviert‘ und nicht veröffentlichen von geistigem Eigentum haben sie 6 verschiedene Standards entwickelt, die ein Urheber nach Gutdünken vergeben kann und ihm so viel mehr Freiheit lässt. Im Zeitalter der Massenkooperation ist die restriktive Handhabung mit Urheberrechten für viele nicht Schutz, sondern Hindernis, weil nicht an einem Produkt weiterentwickelt werden kann.


Fortsetzung: Was ist Wikinomics?

Im Gegensatz zum Web 1.0, wo unveränderliche Webseiten (von Firmen) erzeugt wurden um Informationen weiterzugeben, wurde es mit dem Web 2.0 für alle möglich, sich am Web zu beteiligen, eigene Seiten aufzuschalten, News zu publizieren, zu bloggen etc. Die Geschäftsmodelle von Wikinomics beruhen auf Communities, die kreativ sein möchten und verändern wollen.
Für Firmen ist es eine grosse Chance, dieses Potential von Aussen zu nutzen, vor allem hinsichtlich Innovationen. In einer innovationsbasierten Wirtschaft fallen die höchsten Investitionskosten am Anfang des Innovationsprozesses an. Die Kosten für die Entwicklung eines ersten Produkts sind dementsprechend enorm hoch, während die Kosten für die Erzeugung der darauf folgenden gleichen Produkte vernachlässigbar sind. Procter und Gamble hat ein Programm zu einem globalen Innovationsnetzwerk aufgestellt (Connect + Develop), dessen Ziel darin besteht, 50% der benötigten Innovationen von ausserhalb der Unternehmung zu erhalten.

Im Buch sind verschiedene Modelle dieser Wertschöpfung beschrieben. Zum einen die partizipativen Plattformen Wikipedia und Co. an denen die Leute unentgeltlich mitarbeiten. Die Weiterentwicklung dieser Plattform könnte interessant werden, denn auf der Wikipedia-Seite selbst steht, dass die Zahl an Beiträgen sinkend ist und die Betreiber Schwierigkeiten haben, neue Autoren zu finden, weil die Administratoren sehr scharf kritisieren und der Umgangston ziemlich unfreundlich geworden ist. Wenn sie das nicht in den Griff kriegen, könnte es schon schwierig werden!

Als zweite Form sind im Buch Kooperationen beschrieben, bei denen auch für die Mitwirkenden viel Geld zu machen ist. Das sind dann z.T. einzelne Forscher, die sich auf Innovationsplattformen registriert haben und gegen Geld an einer Innovation für eine Firma arbeiten. Oder Unternehmen, die anderen Firmen ihre Schnittstellen offenlegen, damit diese sie verwenden können um eigene Produkte anzubieten, Amazon wäre da ein Beispiel. Die Ideen und das Gedankengut dahinter sind schon mit dem Web 1.0 aufgekommen, aber mit den Tools des Web 2.0 können sie perfekt umgesetzt werden.

Neben dem Web 2.0, der globalen Unternehmung und dem Gedanken der Kooperation sind die Net Kids, die Generation der zwischen 1977 und 1996 Geborenen, ein wichtiger Treiber von Wikinomics. Die Autoren sind der Ansicht, dass diese Generation, die schon kooperierend aufgewachsen ist mit Plattformen wie Facebook und MySpace und selbst News und Filme produziert, Produkte hackt und Musik remixt, ein ganz anderes Verständnis zum Teilen und zur Zusammenarbeit mit sich bringt als vorhergehende Generationen. Die Net Kids leben die im Buch beschriebenen Geschäftsmodelle und werden sie auch in Zukunft in Gang halten.

Quellenangaben unter: Citeulike


Was ist Wikinomics?

Wikinomics ist die Metapher für eine neues Wirtschaftsmodell, bei dem es um Kooperation zwischen Kunden und Unternehmen geht. Es ist ein Zusammenzug der Worte Wiki und Economics und soll zum Ausdruck bringen, dass Anwendungen des Web 2.0 für die Kommunikation und Kooperation zwischen Unternehmen und Aussenstehenden eingesetzt werden. Hinter Wikinomics steht eine neue Auffassung von Unternehmungsführung, welche auf den vier Prizipien Offenheit, Gleichrangigkeit, Teilen und globalem Handeln beruht. Chat, Blogging, Wikis, etc. sind die Instrumente zur Peer Production (=Produktion unter Gleichgestellten), mit denen Unternehmen zu neuen Innovationen finden und produktiver werden. In der Praxis existieren bereits verschiedene Formen dieser neuen Unternehmensführung. Auf diese alle werde ich in diesem Blog noch eingehen, sowie auf die Gefahren, Konsequenzen und Voraussetzungen die sich daraus ergeben.

Meine Grundlage für die Entwicklung des Themas ist das Buch „Wikinomics – Die Revolution im Netz“ von den Autoren Don Tapscott und Anthony D. Williams.

Quellenangaben unter Citeulike.